fuente: elfinanciero.com.mx
En enero, después de años de promoción, Google puso fin a un ensayo de prueba de sus anteojos conectados a Internet, llamados Glass. Aunque el dispositivo parecía tener aplicaciones comerciales prácticas en hospitales o en plantas fabriles, su primer paso por el mundo del consumo fue poco exitoso.
El mero fracaso público de Glass apunta a un interrogante mayor. Después de tolerar pacientemente un pronunciado incremento en el gasto de investigación y desarrollo en esfuerzos que van de la biología a la exploración espacial, Wall Street está empezando a preguntarse cuándo – y si – los proyectos de ciencia de Google rendirán frutos.
De manera que a los inversionistas solo les queda hacer suposiciones. Hace dos años, los analistas estimaban que la ventas de Glass serían de entre 3 mil y 11 mil millones de dólares para 2018. El proyecto del auto de conducción autónoma de Google, que enfrenta enormes obstáculos tecnológicos y regulatorios, ha sido llamado una oportunidad de 200,000 millones de dólares por Gene Munster, un analista en Piper Jaffray.
“Son suposiciones en el mejor de los casos”, dijo. “Nuestra meta de precio se basa en cosas que son tangibles, pero decimos además que hay imponderables”.
La sensatez de financiar imponderables no estaría en duda si la operación publicitaria central de Google – que representa un 90 por ciento de sus ingresos – estuviera en auge. Pero su crecimiento, aunque aún con incremento de 20 por ciento respecto de hace un año, se ha desacelerado, y el dominio de la compañía en los motores de búsqueda de escritorio se ha erosionado conforme los consumidores pasan más tiempo en sus teléfonos móviles cuyas pantallas diminutas son un espacio publicitario menos rentable.
Ahora, en vez de estimaciones en el aire para productos que podrían nunca volverse realidad, la atención se centra en asuntos más mundanos como los costos y los márgenes de utilidad. Los costos de la investigación y desarrollo crecieron a un 12 por ciento de los ingresos brutos el año pasado, la participación más alta desde que la compañía empezó a cotizarse públicamente en 2004. Eso incluye a la enorme mayoría de ingenieros y gastos técnicos en la compañía.
Los proyectos más inusuales están en Google X, en un edificio de ladrillo a menos de un kilómetro del campus principal de la compañía en Mountain View, California. Google X se enfoca en tecnologías que probablemente están a entre cinco y 10 años de ser comercializadas.
Su líder, Astro Teller, cuya tarjeta de presentación dice “Capitán de Lanzamientos a la Luna”, es un científico computacional polifacético que es también novelista y administraba un fondo compensatorio.
En una entrevista, Teller dijo que la responsabilidad de su división era producir resultados financieros a la par de lo que un capitalista aventurero podría esperar cuando invierte dinero en una compañía nueva. “Como abunda el riesgo, debemos tener un rendimiento muy fuerte”, dijo.
Los proyectos mejor conocidos de Google X son Glass y el auto de conducción autónoma, pero dentro hay mucho más, como un esfuerzo para producir energía eólica con cometas, o un proyecto para entregar paquetes con aeronaves teledirigidas. Y en todo el Hemisferio Sur, la compañía tiene globos estratosféricos que pretenden conectar a la gente con Internet. Se suma a esto la lista de cosas en que se ha metido Google X – mochilas cohete, patinetas voladoras – y es fácil ver por qué los inversionistas están poniéndose nerviosos.
Aunque los proyectos suenen descabellados, Google está recorriendo un camino conocido. Hoy, Google es tan dominante en la publicidad de búsqueda que casi no tiene más opción que gastar generosamente en la búsqueda de negocios futuros.
“Si se piensa históricamente, remontándose a hace 30 o 35 años, las organizaciones con las grandes divisiones de investigación y desarrollo eran AT&T, IBM y Xerox”, dijo Ed Lazowska, un profesor de ciencias computacionales en la Universidad de Washington. “Noten que cada una de esas compañías tenía un monopolio de facto”.
Para Google, como para cualquier compañía, la innovación no es garantía de éxito. Aun cuando las compañías inventen productos revolucionarios, alguien más podría comercializarlos. El circuito integrado fue desarrollado independientemente por dos compañías, Fairchild Semiconductor y Texas Instruments, pero Intel les arrebató el mercado a ambas. La interfaz computacional gráfica y el mouse fueron inventados y refinados por compañías como Xerox, luego popularizados con la primera computadora Macintosh de Apple. Pero Microsoft se quedó con el mercado de las computadoras personales.
“Es justo decir que hay mucho más que no sabemos que lo que sabemos”, dijo Josh Lerner, un profesor de economía en Harvard que estudia la innovación y el emprendedurismo. No hay una respuesta fácil al problema de Xerox de proponer una idea grandiosa que alguien más convierte en un producto exitoso, dijo.
Las compañías han tratado de hacer frente a esto alejándose del tipo de investigación fundamental por la cual la gente gana Premios Nobel, y más bien enfocándose en los problemas cuyas tecnologías fundamentales han sido ideadas en gran medida. También tienen a dispersar investigadores en toda la organización, o, como en el caso de IBM, lanzarlos al mundo real para ver qué problemas necesitan solución.
“Tenemos a gente de IBM al lado de nuestros clientes para trabajar con ellos en sus problemas”, dijo Zach Lemnios, vicepresidente para estrategia de investigación. “Son doctores, personas que quizá no lleven calcetines a juego”.
Pero, para los accionistas, cuya paciencia regularmente no es tan grande como la de los investigadores, nada es tan tranquilizador como un nuevo producto brillante cuyas utilidades puedan medir con cada trimestre que pase. Y si no pueden tener eso ahora, al menos les gustaría saber para cuándo esperarlo.
En una reciente llamada de conferencia con inversionistas, se le preguntó a Patrick Pichette, director financiero de Google, sobre las muchas grandes inversiones de la compañía.
“Solo quiero reafirmarles que lo hacemos de manera inteligente y de modo disciplinado”, dijo. “Estamos avanzando para asegurarnos de no derrochar el dinero de nuestros accionistas”.
La rama de investigación de Google, Google X, es llamada la Fábrica del Lanzamiento a la Luna de la compañía. Una razón de que la empresa eligiera el término “Lanzamiento a la Luna” era recordar a la gente que abordaran los grandes problemas que bien podrían estallarles en la cara.
El mero fracaso público de Glass apunta a un interrogante mayor. Después de tolerar pacientemente un pronunciado incremento en el gasto de investigación y desarrollo en esfuerzos que van de la biología a la exploración espacial, Wall Street está empezando a preguntarse cuándo – y si – los proyectos de ciencia de Google rendirán frutos.
“Queremos compañías que continúen ampliando los límites, pero debe de haber cierta responsabilidad financiera en ello”, dijo Ben Schachter, un analista en Macquarie Securities. “No tenemos un conocimiento real de lo que está sucediendo”.
“Son suposiciones en el mejor de los casos”, dijo. “Nuestra meta de precio se basa en cosas que son tangibles, pero decimos además que hay imponderables”.
La sensatez de financiar imponderables no estaría en duda si la operación publicitaria central de Google – que representa un 90 por ciento de sus ingresos – estuviera en auge. Pero su crecimiento, aunque aún con incremento de 20 por ciento respecto de hace un año, se ha desacelerado, y el dominio de la compañía en los motores de búsqueda de escritorio se ha erosionado conforme los consumidores pasan más tiempo en sus teléfonos móviles cuyas pantallas diminutas son un espacio publicitario menos rentable.
Ahora, en vez de estimaciones en el aire para productos que podrían nunca volverse realidad, la atención se centra en asuntos más mundanos como los costos y los márgenes de utilidad. Los costos de la investigación y desarrollo crecieron a un 12 por ciento de los ingresos brutos el año pasado, la participación más alta desde que la compañía empezó a cotizarse públicamente en 2004. Eso incluye a la enorme mayoría de ingenieros y gastos técnicos en la compañía.
Los proyectos más inusuales están en Google X, en un edificio de ladrillo a menos de un kilómetro del campus principal de la compañía en Mountain View, California. Google X se enfoca en tecnologías que probablemente están a entre cinco y 10 años de ser comercializadas.
Su líder, Astro Teller, cuya tarjeta de presentación dice “Capitán de Lanzamientos a la Luna”, es un científico computacional polifacético que es también novelista y administraba un fondo compensatorio.
En una entrevista, Teller dijo que la responsabilidad de su división era producir resultados financieros a la par de lo que un capitalista aventurero podría esperar cuando invierte dinero en una compañía nueva. “Como abunda el riesgo, debemos tener un rendimiento muy fuerte”, dijo.
Los proyectos mejor conocidos de Google X son Glass y el auto de conducción autónoma, pero dentro hay mucho más, como un esfuerzo para producir energía eólica con cometas, o un proyecto para entregar paquetes con aeronaves teledirigidas. Y en todo el Hemisferio Sur, la compañía tiene globos estratosféricos que pretenden conectar a la gente con Internet. Se suma a esto la lista de cosas en que se ha metido Google X – mochilas cohete, patinetas voladoras – y es fácil ver por qué los inversionistas están poniéndose nerviosos.
Aunque los proyectos suenen descabellados, Google está recorriendo un camino conocido. Hoy, Google es tan dominante en la publicidad de búsqueda que casi no tiene más opción que gastar generosamente en la búsqueda de negocios futuros.
“Si se piensa históricamente, remontándose a hace 30 o 35 años, las organizaciones con las grandes divisiones de investigación y desarrollo eran AT&T, IBM y Xerox”, dijo Ed Lazowska, un profesor de ciencias computacionales en la Universidad de Washington. “Noten que cada una de esas compañías tenía un monopolio de facto”.
Para Google, como para cualquier compañía, la innovación no es garantía de éxito. Aun cuando las compañías inventen productos revolucionarios, alguien más podría comercializarlos. El circuito integrado fue desarrollado independientemente por dos compañías, Fairchild Semiconductor y Texas Instruments, pero Intel les arrebató el mercado a ambas. La interfaz computacional gráfica y el mouse fueron inventados y refinados por compañías como Xerox, luego popularizados con la primera computadora Macintosh de Apple. Pero Microsoft se quedó con el mercado de las computadoras personales.
“Es justo decir que hay mucho más que no sabemos que lo que sabemos”, dijo Josh Lerner, un profesor de economía en Harvard que estudia la innovación y el emprendedurismo. No hay una respuesta fácil al problema de Xerox de proponer una idea grandiosa que alguien más convierte en un producto exitoso, dijo.
Las compañías han tratado de hacer frente a esto alejándose del tipo de investigación fundamental por la cual la gente gana Premios Nobel, y más bien enfocándose en los problemas cuyas tecnologías fundamentales han sido ideadas en gran medida. También tienen a dispersar investigadores en toda la organización, o, como en el caso de IBM, lanzarlos al mundo real para ver qué problemas necesitan solución.
“Tenemos a gente de IBM al lado de nuestros clientes para trabajar con ellos en sus problemas”, dijo Zach Lemnios, vicepresidente para estrategia de investigación. “Son doctores, personas que quizá no lleven calcetines a juego”.
Pero, para los accionistas, cuya paciencia regularmente no es tan grande como la de los investigadores, nada es tan tranquilizador como un nuevo producto brillante cuyas utilidades puedan medir con cada trimestre que pase. Y si no pueden tener eso ahora, al menos les gustaría saber para cuándo esperarlo.
En una reciente llamada de conferencia con inversionistas, se le preguntó a Patrick Pichette, director financiero de Google, sobre las muchas grandes inversiones de la compañía.
“Solo quiero reafirmarles que lo hacemos de manera inteligente y de modo disciplinado”, dijo. “Estamos avanzando para asegurarnos de no derrochar el dinero de nuestros accionistas”.
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